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在行业迅速变化，市场竞争激烈的背景下，物业服务企业以主品牌为根基，厘清专业品牌以及子品牌，通过打造专业服务体系，支撑专业品牌；专业品牌赋能专业业务，实现业务的高质量发展。深入了解自身优势和行业需求，聚焦资源，在特定细分赛道上精耕细作，舍弃不擅长和竞争异常激烈的子业务，同时也实现子品牌矩阵优化，做到业务与品牌的良性互动与发展；三层次品牌架构成主流，物业企业做好品牌区隔与品牌数量统筹，实现品牌价值的最大化并持续提升品牌价值。

本文节选自《2023中国房地产服务品牌价值研究报告》，更多行业数据与研究成果，请扫右侧二维码：

厘清专业品牌与子品牌关系，打造专业服务体系支撑品牌发展

目前，物业服务企业开展的业务主要包括住宅物业服务、非住宅物业服务、城市服务，以及以住宅物业服务为依托的增值服务和以非住宅物业服务为依托的IFM服务。首先，品牌依托于业务，由此产生相应的专业品牌和子品牌，厘清专业品牌与子品牌关系，也就明晰了业务条线及业务发展。品牌物业企业以主品牌为基础，进行专业大类品牌的划分，随着行业的发展，部分企业将增值服务也作为一个大类业务单独进行了品牌的赋名。

图：物业企业业务与品牌划分

来源：中指研究院综合整理

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在专业品牌打造方面，企业在尝试进入每一个新业务领域时，都需要考虑适配的专业品牌；同时，适配的专业品牌需要构建包括专业服务标准在内的服务体系，彰显其专业服务力，兑现其品牌承诺。

图：专业品牌、服务体系及业务间的关系示意

来源：中指研究院综合整理

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住宅物业服务作为物业企业的基本业务，其专业品牌一般与公司主品牌共用，这是由行业属性及公司主营业务属性所决定的，例如保利物业、雅生活集团等行业领先的品牌企业，住宅物业服务体系建设非常完备，从范式突出的标准化基础服务，到丰富多元的管家服务体系，全方位表达出企业对业主美好生活的承诺；增值服务业务方面，少数物企将其社区增值服务整体进行了品牌赋名。例如，建业新生活顺应生活需求多元化的时代背景，依托建业集团丰富的资源，全力打造以“建业+”增值服务体系，以客户需求为出发点，以提供多样化生活服务为宗旨，链接资源、搭建平台，围绕购房、装修、入住等场景延伸服务脉络，开展美居、美家、零售等服务以及空间服务和案场服务，持续提高客户满意度，提升服务价值。

在非住宅物业业务拓展中，品牌物业企业以客户需求为中心，以资产保值增值为目标，用专业服务打造专业品牌，实现业务增长。品牌企业根据客户需求，构建自身的专业服务体系，不断提升服务能力和水平，提升细分领域内品牌知名度和影响力，有效提升非住宅类物业服务业务的经营效益和品牌口碑。

在城市服务专业品牌打造方面，品牌物业企业将城市服务能力、服务理念、服务方式进行产品化包装，并形成统一标识，进行品牌发声。品牌物业企业以城市环卫基础业务作为切入口，或自建团队，或开放合作，或通过收并购逐渐发力，实现“两个转变”：

第一，角色转变，由原来的基础服务提供者向城市运营商转变，承接政府所剥离的部分公共服务管理职能，解构多元复杂的城市更新、治理等问题，实现多元主体协同管理；

第二，服务方式转变，借鉴智慧城市理念，实现平台化、智能化、体系化服务管理，推动城市服务业务落实数字化转型。例如，碧桂园服务针对城市服务业务提出了“城市共生计划”并持续进行迭代，追求兼顾城市公共服务综合效益和企业长期效益的平衡，为服务城市提供全场景数字解决方案。

图：品牌企业城市服务专业品牌关键词

来源：中指研究院综合整理

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IFM（Integrated Facility Management，综合设施管理）作为一项综合性、系统性的管理工程，集成了丰富的服务内容，每项服务都需要供应商拥有专业能力，因而对物业企业能力要求较高。目前，物业服务企业的IFM业务大都处于探索期，如同增值服务一样，部分企业正在加快对部分细分业务进行探索，并积极打造细分领域的专业品牌，例如，在团餐领域，金科服务打造的专业品牌“金晓心悦”等。

子品牌产生于专业品牌，以满足客户需求或以服务标准、等级为准进行子品牌的创设与划分，子品牌主要出现于增值服务、住宅物业服务和IFM服务业务中。对于住宅物业服务，品牌物业企业多采用标准、等级进行子品牌的区分。例如，越秀服务其住宅物业管理服务，分为“臻越”、“铂越”、“享越”三大“子品牌”并发布各自的产品、管理、运营和作业手册，因应业主的不同需求提供专业化、精细化和个性化的服务。

立足客户画像与自身资源，实现品牌去繁就简，精准聚焦

社区增值服务作为物业企业的重要业务构成，也是物业服务企业子品牌“聚焦地”。品牌物业企业量力而行、有的放矢，做到“知己知彼”。“知己”就是要挖掘自身竞争优势，在自己擅长的业务领域精耕细作，以企业资源禀赋为基点，以优势业务服务能力作为品牌布局业务核心；聚焦“知彼”，就是要了解行业、业主与客户的需求，及时调整自身的业务布局，做好品牌矩阵的“减法”，通过舍弃部分品牌业务，将企业的发展重心聚焦在更适应市场需求的品牌业务中。

在各项社区增值服务中，社区养老服务成为最近几年业务聚焦点之一。随着人口老龄化进程的加剧，需求端方面，适老化改造需求正在持续释放，当前适老化改造市场规模有望超过万亿；政策端方面，国家也推出了诸多政策为适老化改造与相关服务提供支持，聚焦于社区养老、适老化改造并提供金融支持等。在此背景下，诸多物业服务企业也开启了养老服务的探索实践，构建了专属的养老产业的子品牌。

除了养老服务以外，也有部分品牌企业将布局重点放在教育服务、房屋经纪、社区零售、家装美居等业务。像金科服务为社区儿童提供专业的阅读平台，打造“悦读佳”子品牌；银城生活服务构建“银佳好物”线上购物商城，上线日用洗化、生活家电、清洗及家装产品等125种商品，满足客户日常需求。

即便是行业当前的“热门”赛道，物业企业也需要深入调研与分析，盲目进入只会“消化不良”，及时做好“减法”实现止损也是相当有必要的，这样不但能够减少成本投入，提高现金流量，而且能够实现对其他优质品牌和优质项目的聚焦。2023年5月，保利物业选择出售旗下“保利和乐”的全部股权，放弃对“物业+教育”服务模式的探索，一个月之后，保利物业再次向关联方转让了旗下房地产经纪有限公司“保利爱家”的全部股权，退出了房地产中介的相关业务；2023年6月，苏新服务通过公开挂牌方式出售了苏高新怡养健康管理有限公司49%的股权，弱化了企业在该板块的业务布局。品牌企业主动“瘦身”，主要是基于对自身能力和市场发展进行综合评估，进而做出的科学、合理的战略选择。

IFM业务领域，品牌企业聚焦核心优势资源，抢占细分赛道，单点突破，为客户提供专业化、定制化的服务。其中，团餐业务是物业企业布局IFM业务的重点。随着供应链的日趋完善，叠加消费者日益注重生活品质与健康的需求，以团餐服务协同物业管理的方式，将带来更多模式与发展的想象空间，部分物企或凭借自身的餐饮供应资源禀赋，也有企业通过收并购方式开启了对团餐服务市场的竞逐。

品牌物业企业子品牌产生路径主要有三种：第一，通过收并购方式，保留原品牌作为子品牌继续使用；第二，承接关联方品牌；第三，内部培育产生。

通过收购方式获得的子品牌，在延续原品牌知名度的基础之上，有利于品牌企业迅速进入新领域，打开新赛道。雅生活集团在深耕主营业务外，还不断拓宽服务广度，先后携手陕西明堂、北京慧丰清轩、大连明日等国内领先的城市综合服务企业，在完成收购后，保留了原品牌，共同发力智慧城市服务领域。

图：雅生活集团品牌收购案例

来源：中指研究院综合整理

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承接关联方品牌方面，品牌物业服务企业在承接关联方业务的同时，往往也将相应品牌一并接纳。相较于其他方式的品牌建设，物业服务企业对于关联方的品牌与业务的了解程度更深，使得物业服务企业能够更加方便、安全地进行业务的整合与品牌的嫁接，而且业务整合难度与成本较低。2023年7月，苏新服务接连收购了关联方苏高新集团旗下的“苏铜科嘉机电”和“润嘉工程”，收购事项有助于公司建立自身的零星工程团队，满足集团物业管理营运产生的零星工程及保养服务需求，从而降低提供物业管理服务的成本，并提高营运效率。

内生品牌指的是物业服务企业结合自身的发展情况，将部分市场需求高、发展潜力大、竞争优势明显的业务，重点培养与区分，并在适当的时候赋予子品牌。虽然这种品牌构建方式周期相对较长，也需要投入大量的资源，但是，内生品牌与企业的核心价值观、企业文化紧密相关，可以为企业建立良好的形象与声誉；内生品牌经过长时间的培养，可以帮助企业建立与消费者的情感联系，获得消费的信任，增强企业品牌的忠诚度；再者，内生品牌可以根据市场反馈及时调整业务，降低风险的同时，避免更大损失。例如，碧桂园服务于2014年成立租售中心，向业主提供房屋租赁、房屋转让、房产评估、房屋管理、商铺租赁、代办过户等服务，并在2021年全面升级为“有瓦”品牌。

“三层次”品牌架构成主流，统筹品牌管理，优化品牌区隔

随着物业企业业务的扩张，企业品牌逐渐丰富，企业以精心设计的品牌体系引领复杂多元的业务阵列。简单的业务排列，是加减法，而在品牌阵列的引领下，就可以变为乘法与乘方。基于市场环境、自身能力与战略目标，品牌物业企业不断优化品牌架构，统筹品牌管理，部分物业服务企业还要做好与关联方企业品牌区隔，保持独立性，做好品牌舆情监测，进而实现品牌价值的最大化并持续提升品牌资产的价值。

三层次品牌架构成为行业主流，合理设计品牌架构层次，让每个品牌发挥最大的作用，避免内耗，有利于企业在市场竞争中更加主动，进而提高品牌溢价。三层次品牌架构，对内可以界定公司战略、业务范围及重点，有效整合内部资源，有效协同各板块领域、产品线及产品间的品牌关系；有利于传递清晰的品牌内涵，进行有效的品牌延伸和品牌区隔；有利于让利益相关者认知品牌，强化品牌影响力，驱动业务发展。

图：物业企业品牌架构

来源：中指研究院综合整理

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在物业企业规模化发展过程中，特别是在开拓新业务时，打造专业品牌具有必要性。以业态划分为基础，品牌企业专业品牌以公司品牌（主品牌）为背书，并对其价值识别进行补充和调整，专业品牌与公司品牌及专业品牌间区隔也更加明晰。在专业品牌的广度上需要明确以一个维度出发，界定品牌的业务边界，才能做到分工明确，互不冲突。品牌物业企业大都选择了以服务业态进行区隔，结合服务对象的差异性，综合考虑业务风险交叉度和业务属性关联度，让各业务线都有足够的发展空间的同时，协同作战而风险分离。

图：区隔专业品牌的考虑因素

来源：中指研究院综合整理

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避免细分赛道业务发展无序，子品牌多而无力，资源分配不合理等问题，品牌物业企业通过子品牌数量评估模型，合理统筹子品牌数量，实现业务合理化发展。在子品牌的布局上，一方面，品牌物业企业要达到的核心目标是各品牌分工明确，边界清晰，相互配合，相互补充，形成协调效应，避免公司内部出现恶性竞争；另一方面，对子品牌数量进行合理性评估，在综合考虑企业实力、企业品牌战略发展、业务开展难易、竞争门槛及投入门槛等基础之上，利用取舍性指标与检验性指标，基于业务发展导向和市场需求竞争及运营模式等考量配置子品牌、及是否保留与舍弃，从而达到子品牌数量科学合理。

图：品牌物业企业子品牌数量评估模型

来源：中指研究院综合整理

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此外，做好与关联方品牌区隔，建立舆情监测机制，包括定期采集、分析、评估与反馈，独立策划与运营品牌，以求给品牌带来更清晰的市场规划及摆脱关联方带来的市场影响。直接与母公司带来的地产刻板印象进行切割有助于物业企业迅速重塑品牌形象，明确市场定位，获得更多的生存与发展机会，也有助于自身销售渠道搭建，组建外拓团队，加速转型发展。

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