费用管理SaaS五年，哪有什么性感！

　　中国SaaS十年沉浮，始于CRM、合于HR、热于营销、久于协同、敬于财务、终于数字化。中国企业管理的铁律情节——管钱、管人、管事、管销售，自套装软件至SaaS时代，再贯穿于移动化、数字化、智能化，这条铁律亘古未变，只有不断细分的SaaS服务来去匆匆，丰满这情节的轮廓与精神。

　　“钱”向来是中国企业经营中的头等大事，无论是自身需要还是合规性要求，绝大多数企业与IT的第一次牵手基本上都是财务系统。作为企业心脏功能的财务系统，自1992年以简单的核算为目的的电算化，到如今的提出业务、财务、税务协同整合型的数字化，近30年风风雨雨，五代更替，SaaS为业财一体化开启了一个全新的序章。

　　财务电算化-信息化-数字化的递进

　　01. 听Concur念经，中国费控悟道

　　国产SaaS发展至今，条条赛道皆有欧美标杆。

　　在财务领域的费控赛道中Concur从创业至今，一直演绎着自己最顶级的背影，无数中国门徒争相追随。然而不同的是Concur自1993年创建以来，第一个十年主要做内部软件部署，第二个十年才开始云计算的转型，后来移动端的大规模爆发又促使其加强网络化的解决方案，Concur是一家极为典型的传统软件服务商成功转型SaaS的标杆。

　　虽然Concur是一家转型SaaS服务的品牌，但其业务发展却暗和数字时代的特征——行业为本、场景为魂。在那个企业级服务偏爱以综合服务高举高打的时代，Concur把财务这个大命题分解为预算、费控、核算、资产治理等若干小课题，并把TMC和费用管理作为自己的主营业务方向。在那个年代，Concur的这一战略无疑会被认为是太过聚焦于细分领域，难以拓宽更大的业务市场。

　　十年之后……Salesforce的一举登顶让Concur看到了云计算技术驱动下的新企业服务商业模型——SaaS，并嗅到了SaaS能够让细分领域的企业服务以小博大的契机。Concur通过专注于企业差旅场景下的费用管理，不断深化加高行业know-how壁垒，同时在SaaS网络效应下，牢牢把控住了差旅场景下的事中费用管理关键节点，形成了以点带面的快速规模化。

　　而同一时间，中国的财务信息化还沉浸在ERP高歌猛进的快乐中。国内真正模仿Concur从费用管理场景做SaaS服务的历史是从2015、2016年才开始，彼时也是汇联易、分贝通、易快报等品牌第一次在ToB市场中亮相，由此可见，国内在费用管理类SaaS领域积累最深厚的品牌也才6年多的时间。

　　来源：甲子光年

　　这短暂的6年，中国费用管理SaaS品牌却干成了几件大事儿。

　　第一，让企业接受SaaS这种服务。财务信息这么要命的企业数据，为什么要放在云上?这是许多企业的灵魂拷问。企业在财务核算上出问题的情况很多都是“内鬼”，而SaaS服务天然屏蔽了利益相关方，身份、权限的制约极大减少了类似风险，同时通过政策、实践案例验证，SaaS的安全可控、合规要远远高于传统软件部署。这是众多费用管理SaaS品牌在SaaS安全性、合规性、规范化方面成功教育市场的突出表现。

　　第二、采购成熟套件比自己搞更好。这就回到上文中的Concur的典型代表——专注于细分领域，SaaS品牌商专注于服务领域的深化和行业Know-how的钻研，表现在技术的先进性、迭代的速率、对政策的解读和响应以及优秀费用管理经验在产品中的体现和传递。利用专业的SaaS服务，要远比自己开发或者找一家综合软件服务商提供服务更具性价比。

　　第三、区分行业、聚焦场景。先有Concur的引路，后有中国SaaS市场的极速成熟，国产费用管理SaaS品牌从一开始就站在了数字化的台阶上。不同于其他同类SaaS服务的见面就Gank，费用管理SaaS虽然也竞争激烈，但不同品牌间似乎也相当有默契的形成了企业用户市场、行业市场、业务市场的差异化打法，有面向头、肩部企业，深耕行业，主打全面费用管理的汇联易;有面向腰部企业，主打商旅报销管理的易快报;也有面向肩、腰部的客户，主打企业支付、票据管理的分贝通。无一例外，这些品牌比较明确自己的主营行业和费用管理场景，并不断加厚以此为基础的竞争屏障。

　　早期在Concur的指引下，中国费控SaaS找到了自己的赛道;后期在市场的磨砺下，又找到了奔跑的最佳姿势。

　　02. SaaS费控之难，这是一道综合题

　　中国SaaS之难有目共睹，自2008年用友伟库的第一声炮响到哑火，再至2021年数字化予SaaS改换新颜，两落三起，费控恰是在第二次起落间杀入SaaS的战局。

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　　汇联易倪嘉祺曾说过：“纵观中国SaaS市场的发展来看，费用管理切入SaaS服务当时并不是一个好的时机，但时不我待。”

　　政策层：2016年国内企业面临巨大的税务改革，国家税务总局发布的财税学习文件超过240份，营改增、环境保护税、其他税费的改革影响巨大，这给费用管理类SaaS软件带来巨大的挑战。

　　资本侧：彼时的资本圈对ToB服务的青睐更偏向管理类SaaS服务，CRM/ERP/HR等才是宠儿，交易类SaaS还没有大规模被资本全面吃透，费控、支付、代账、采购这类交易型SaaS要么处于市场的空白期、要么刚刚出道，即便是打欧美和中国区信息差的牌，能拿出手的服务也是凤毛菱角，资本认为交易类SaaS可能更适合大平台厂商去做，因此资本热度并不多么高涨。

　　产业层：中国的财务体系本身就是一个“学生”的角色，在汲取国外优秀的财务治理经验。在整体财务方面，国内是以票为核心的财务治理体系，需要的是规范、合规;而国外除了票具外，也加入业务的成分，考虑的是在合规角度下的业务效率和灵活性。这使得国内费用管理类SaaS厂商在提供服务时，既要有前探的创新业务理念，又要符合国情的合规要求，在奔放与克制间不断试探。

　　市场层：最大的挑战还是来自用户市场的不确定性，中国企业发展太快了，在整体财务体系上尤为明显。有的企业上一年还在贴票报销，过几个月就电子发票自动化报销了;有的企业刚把TMC的报销用好，就要在成本、研发、营销费用方面快速拓展尝试，从一个领域跨到另一个领域是中国企业IT创新的特色。但这对费用管理类SaaS厂商提出了非常严酷的要求，需要在短时间内满足用户的诉求，同时又要给客户提出前瞻性的战略指导，倒逼费用管理类SaaS厂商必须要快速长大，长高，长壮。

　　困难重重下，费用管理类SaaS厂商又必须下决心进入市场。

　　汇联易倪嘉祺认为：“费用管理是一个介于交易类SaaS和管理类SaaS的服务，既有交易类SaaS能快速扩张的属性，同时又获得了管理类SaaS慢增长的特性。快速扩张可以通过高频场景或规模化效应实现扩张，但管理类服务的长发展、厚积淀只能靠时间和经验去积累。”

　　权衡之后，在2015、2016年互联网巨头准备在SaaS市场一波流的情况下下，包括汇联易在内的多个费用管理类SaaS品牌毅然冲进SaaS赛场。

　　略作回忆，倪嘉祺说：“那是一步好棋。”

　　03. 入棋局者，执自身如棋

　　2016年入局费用管理SaaS棋局的品牌，都有一个共识：一方面中国企业费用管理的水平比较低，还在走事前预算、事后报销的核算体系，还没有到管理体系;另一方面中国号称4500万企业，每个企业都必然有费用管理要求，对费用管理SaaS而言，这真是一个大市场。

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　　大饼是要画的，但吃到嘴里的才是真的。从入局那一刻，汇联易的创始团队们就构思如何在SaaS费用管理赛道里去下这一盘大棋。汇联易提出了可执行、可复制、可验证、可落地的战术。

　　第一步先找到最佳客户：

　　Concur在全球也才25000的客户数，所以中国4500万客户是一个能所有VC肾上腺素飙升的数字，在倪嘉祺看来，这其实是一个简单的算术题。北上广工商注册缴纳社保超百人的企业20万，除这三地以外的区域符合同类标准的企业30万，总计50万一流优质企业。汇联易的短期的目标就是这50万企业用户，能使得这些一流企业中的10%成为汇联易付费客户，即便每家付费1万元，这也是一个5亿的生意。以此类推，SaaS的增值服务和客单价增长，才是汇联易真正的用户市场。从4500万到5万，看似是减法，实则是累加法。

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　　第二步满足短时要求，铺垫长期需求：

　　中国企业对费用管理治理的短时要求非常明确，就是合规。国家政策、金税工程对合规的要求只会趋严，企业的费用管理必须要符合合规性要求，这是硬指标。当在便捷度、规范性上满足了合规性之后，企业就要开始从业务角度提出财务治理的诉求。从报销流程这一个点，到差旅、支付、发票管理的一条线，再到研发、成本、营销费用等上万种费用类型的管理，逐步打开和满足企业长期全面费用管理的需求。

　　第三步坚持两个原则：

　　不做免费客户，坚持先收费再进场。免费换不来市场，有营收才能不断投入研发，先收费才能保证服务质量不降低，避免陷入许多SaaS服务中后期研发停滞、市场萎缩的陷阱。

　　第四步团结一切可团结的力量：

　　面对直接竞争对手，与之协同。费用管理SaaS的横向扩张与纵向深入目前的边界尚未分明，品牌之间的走向有做项目的，有做轻量ERP的，也有做单点场景应用的……而汇联易的特长是做全面费用管理，与这些看似是竞品的品牌有足够的合作空间。

　　面对互联网巨头，与之合作。互联网企业做平台要的是量与规模，汇联易就做行业深度应用;

　　面对渠道伙伴，赋能共创。通过行业化产品降低伙伴学习难度，让伙伴做擅长的行业化服务。

　　第五步出海：

　　跟随客户出海的策略对于费用管理SaaS而言并不是优选，类似于抖音的Tik Tok出海模式是费用管理SaaS的上上签。本土化是出海的一个关键，汲取许多出海SaaS服务的经验后，汇联易已经在日本市场占得一席之地，根据成功的经验提前做产品的本土化改造，并布局推广至东南亚等海外市场，汇联易热身完毕。