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甲乙方合作就像谈恋爱,的承诺是手放开_甲方和乙方谈恋爱

发布时间:2022-11-27 09:03:04  来源:互联网     背景:

声明:本文来自于微信公众号 刀姐doris(ID:doriskerundong),整理|Even 编辑|刀姐doris,授权转载发布。

本期推送为——播客《温柔一刀》Vol.33文字精选版,总字数为5191,预计阅读时间13分钟。

未来企业合作模式是怎么样的?我曾经分享过这样一个观点:

甲方和乙方谈恋爱

简单来说就是,未来的企业合作模式应该不再局限于是雇主和雇员的关系,每个人的能力其实都可以被公司化,放在一个公开市场上去重新定价。

而我认识一个人,时趣创始人兼 CEO 张锐,现在就在做这个“公开市场”。

我最早了解到他,其实是在各种文章里,看到他发表对营销的见解,感觉“高高在上”的同时,又带着一些少年感。最令我诧异的是,他明明从来没有进入过营销行业,但却一直致力于在用数字化和算法来突破营销困局。

他先是创立了一个叫“魔时网”的社交网站,之后又创立了“时趣”,而“时趣”又从一个 “SaaS+营销服务”的公司,长成一个带有“去中心化”基因的平台,成为了一个“营销服务行业的贝壳、京东”。

和他录完这期播客,我重新认识到他在做的这件事情非常具有意义和价值,甚至具有他个人的理想主义。希望能给大家带来一些对营销行业新的感悟与启发:

  • 张锐创业的3次转型:从社交媒体到 SaaS,再到营销服务公司;

  • 营销服务行业两大痛点:客户“喜新厌旧”、没有规模优势;

  • 广告的未来模式:营销圈的贝壳、京东?

  • 养在品牌内部的创意团队,更容易变成“计划经济”;

  • 时趣如何用“去中心化”的形式,重新颠覆营销服务链路?

01

张锐创业的3次转型:从社交媒体到 SaaS,再到营销服务公司

刀姐doris:

每个人的经历都塑造了他的独特的思考方式。

而锐总的很多经历之间存在着很大的跳跃。你大学期间主修经济与法律,毕业去了伦敦的摩根士丹利,后来回国创业做社交网站,之后又创办了“时趣”。你为什么决定创办“时趣”呢?

张锐:

事实上,我回国创业是因为洞察到了社交网络在中国的窗口期。

我的第一段创业是一个 ToC 的社交网站“魔时网”。当时,我们有一个小团队一起创业,不过我们也就是中国大大小小几百个 SNS 网站的其中之一。后来中国第一个“一统天下”的社交媒体平台“微博”出现了,所以我们也意识到,社交媒体的窗口期在中国很快就过去了。

不过,我们算是比较早就开始研究社交媒体平台的团队,尽管当时社交媒体平台做不下去了,但我们还是看到了社交媒体兴起对一些行业带来很大的改变,例如营销行业。于是,我们第二个创业就做了“时趣”,因此“时趣”一开始就有很强的技术基因。

“时趣”的第一个产品是一个综合性的 SaaS 营销工具。因为我们看到了社交媒体给品牌带来的一个变化,通过社交媒体的内容产生的方式,品牌可以大量地获得消费者真实反馈和互动数据。所以我们这个 SaaS 营销工具,可以帮助企业管理微博账号,通过对微博的粉丝、微博的互动、微博的内容,包括对竞品的分析,再加上一些社交聆听的功能。

这个工具推出来之后,很快就有很多品牌找我们合作。但有意思的是,他们除了想购买我们的工具之外,都会再问我们一个问题,“愿不愿意帮助运营企业微博?”。

AMD下一代apu

被问了太多次之后,我们自己也觉得应该把服务能力建设起来,然后就成立了一个服务团队,正好赶上微博有了企业蓝 V 的时期,因此我们服务团队的增长很迅速,软件业务也在继续发展。

02

营销服务行业两大致命痛点:客户“喜新厌旧”、自己没有规模效应

张锐:

在2017年之前,我们一直都非常顺利,社交媒体将品牌与消费者互动的方式做了一个深刻的改变,整个营销市场的增长也非常迅速。

但是很快我们就发现有两个问题:

第一个是我们跟客户的粘性始终很难保持特别稳定,总是有客户合作了一两年之后,就不再跟我们合作了。

后来我去问一个客户,为什么不能跟“时趣”保持一个长达几年甚至上十年的稳定的合作关系。他说:创意行业其实是“很认人”,跟一个公司连接的强弱取决于他们看中的人才是否在这个公司。

而且,对于高度非标的创意型服务,客户其实是“喜新厌旧”的。客户跟一个团队合作久了之后,他一定会觉得“世界那么大,我想去看看”。客户始终会想要和更年轻、更有新鲜视角的团队合作。就我自己而言,我也不可能跟一个团队在创意方面常年持续地合作下去,否则自己面对消费者时,也会缺少新鲜和新锐的视角。

第二个是营销服务公司其实没有什么规模效应,反而有一些反规模效应。我们只是一个20个人团队的时候,人员流动还挺稳定的。当团队成员越多,人员流动率仍然会持续增高,团队有200人时,人员流动率已经有30%-40%,当人更多时,每年人员流动率达到40%-50%。这个现象挺可怕的,但后来我们发现行业基本上都是如此。

后来,我仔细调研了一营销下行业人员流动大的原因,发现也很正常,因为这个行业的人做得越好,就会有越多的选择。

一部分人可能会跳槽去更大、职位更好的公司,一部分人可能会去甲方,还有一部分人就自己开小公司去了。

去开小公司的这部分人,因为他已经有了几年的工作经历,也积攒了一些有默契又欣赏他的客户,所以他可以风险很低地去开一家小公司。我们把这类公司叫做创意热店(独立创意公司,用一种“小而美”的模式服务甲方,同时也创造属于自己的价值)。

03

广告的未来模式:营销圈的贝壳、京东?

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刀姐doris:

听完锐总的分享,我其实有很深的感触。

你从2012年开始做社交媒体,后来又做了 SaaS 工具,再后来又创建了服务团队。搭建起“SaaS+营销服务”公司后,又发现营销服务行业有两个难以消除的痛点。

于是,你想了很多办法从结构去解决这些痛点。你曾告诉过我,行业里有很多优秀的创意人,但他们自己创业成本其实很大,你认为可以提供一个很好的中台来支持他们。所以“时趣”现在集合了很多创意人与服务商。

你做出这个决定之前有哪些具体的发现呢?

张锐:

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第一个发现是,广告行业其实非常好玩,这行业里面有很多有意思的、充满了想象力和创造力的人,他们是这个行业最核心的资源。这些人才其实很难通过系统化的培训,或者大规模的教育就能培养起来。他得有与生俱来创造力的洞察力,以及对整个消费者心态和环境变化的敏感度。

第二个发现是,这些有意思的人天然地就想要摆脱大公司得束缚,去做一个自己的小公司。以他们的性格和才华,当他们拥有业务上的能力时,他一定会想要获得自由,按照自己的方式组建一个团队,去挑选自己喜欢合作的客户,去避免大公司的管理流程和臃肿的官僚体系。

第三个发现是,今天市场上有一些活了很长时间的小而美的公司存在,并且慢慢开始有了一些 IP 影响力。但这只是大家能看到的1%,99% 的创意热店都会有一个抛物线式的成长轨迹。它们在创立后的两年内发展都是比较顺利,因为那时它恰恰处在一个客户和团队都很稳定的时期,团队人数虽然不一定多,但都非常有默契,战斗力爆表。

但很快,它就会出现各种各样的问题、动荡,甚至是瓶颈。

就单个小团队而言,客户数量有限,并且会越来越不稳定。而客户关系对于一个小团队来说是非常脆弱的,一旦客户有一些变动,可能一半的生意突然就没了。这时就会出现很多经营上的挑战,内部团队也会越来越不稳定。

越大的品牌越不太敢去用这样的小公司,虽然相信他们的创意很好,但会很担心他们在管理上是否成熟?在一个项目的执行周期中是否能够100% 的投入?并且,很多大品牌还有非常复杂的采购法务合同付款、 B2B 业务流程,这些复杂的客户需求对小公司来说也是一个挑战。

因此,当一个小公司能在市场上与大公司竞争的“法宝”,除了创意就是价格了。所以,小公司的价格就会变得越来越低,越来越卷,互相之间会出现恶意竞价。

对小而美的营销服务公司而言,虽然前面那个创业的感觉是好的,但是真的到了“柴米油盐”的时候,也撞得一头的“包”。

所以我们创业的想法也很简单。与其让很多好的创意团队在外面自己拼搏,不如都到“时趣”的平台上来,人多力量大。随着我们平台变得更大,基础设施也变得更完善,每个小团队应该能获得更好的帮助。

回到品牌客户的角度,他们在选服务公司时也会有痛点。

很多客户基本上是在一个信息茧房里,他如果很有钱,他可以找4A 公司里排行靠前的,虽然也有100多家,但还稍微容易找一点。但如果他不是一个非常有钱的品牌,却还是希望能找到一些专业又对口、性价比又好的团队,那真的是两眼一抹黑。

这时候他靠团队的人脉、和社交圈子里的口碑推荐,大概能接触到30个到50个的团队就已经算很不错了,并且与每个团队交流也需要花费时间,最后见不了多少团队就要做出选择了,甚至连“比稿”都办不起来。

所以,我们觉得做一个集合很多创意团队的平台还不够,还需要为甲方乙方提供更好的匹配服务。

04

养在品牌内部的创意团队,更容易变成“计划经济”

刀姐doris:

我经常听到新锐品牌告诉我,最终还是要把很多乙方在做的事情,转移到品牌自己的内部团队。

刚开始是因为暂时没有能力,需要借用外部的力量。但一旦自己学会了,尤其是小红书、抖音、私域这些业务都要自己把控,因为更能把控品牌自己的调性。这也是为什么这两年一些服务商渐渐发现很难赚到钱,慢慢地就不做了。

张锐:

我们其实可以把营销业务再分得更细一点。一些完全是偏运营类的操作性业务,可以放到内部来做。

但是创意型业务是不可能垄断的。没有人知道这个世界上最好的创意在哪,谁也不好说某个人的创意一定比另一个人更好。

所以这个世界长时间存在一个东西叫“pitch”,甲方叫“招标”,乙方叫“比稿”。

人的潜能,在竞争和压力中才会被激发到最大。

对乙方公司来说,第一个压力是面子的压力,如果输了,心情肯定很不愉快。第二个是成本的压力,因为要绞尽脑汁的想好长时间去准备一个非常精美的方案。我过见很多项目在提案的前一天晚上,团队几乎都不睡觉,都想改到最后一刻,用一个最完美的方案呈现给客户,去打赢这场不确定性很大的仗。在这种态度下,你会发现有一些好的创意就这么被激发出来了。

如果“创意”突然变得没有竞争了,那就是“计划经济”。

“计划经济”指的是,创意团队养在内部,老板需要什么就提供什么。这有什么弊端呢?首先,这个创意团队一定会越来越懒;其次,他们会天天去研究老板更喜欢什么风格的方案,只要保证方案报上去,老板一次能过就行。到最后,整个团队的效率和质量会越来越低。

分享一个真实的故事。有一个增长很快的新消费品牌之前挖了很多广告公司的人才,甚至把一家广告公司快消组30号人全挖走了,在内部建了一个一两百人的创意团队,把所有你能想到的营销上的事情都自己动手来做。

但到今天,这个一两百人的创意团队已经越来越小,几乎要没了。新的市场营销管理者又回到大公司的思路上,甲方主要是要把方向和策略,具体的创意和落地一定要用好外部生态,于是开始做大规模的提案和比稿。

很多新消费品牌的团队的一个误区在于:我自己做创意,既可以省钱,又可以提高效率。但这个目标其实是很虚幻的,仔细看清楚就会发现根本做不到。

刀姐doris:

我总结一下锐总有两个很精辟的点。

一个点是所谓“计划经济”与“市场经济”的区别。如果甲方都自己在内部做创意,就会越来越趋向老板,最后就再发个营销稿给老板看。

另一个点是偏运营型的业务交给内部去解决,这是个效率问题。而创意团队更像是诗人一般的存在,“格子间”不适合他们,他们得有一定的自由空间去寻找灵感。

05

用“去中心化”的形式,重新颠覆营销服务链路

刀姐doris:

在我的理解里,“时趣”现在在做的事情,就像一个营销服务的“贝壳、京东”,提供一个中台来帮助乙方公司支撑起人才的创意力量。

“时趣”把“客户管理”这部分承接下来,后端则交由其中小创意热店来对接。

但其实,客户管理是最“冤大头”的部分。虽然活不是自己干,但中间要拆解客户的需求,最后要确保客户满意,还要对接创意人,而创意人其实也没有那么好管理。

你是怎么保证这条营销服务链路能够成立的?

张锐:

我们现在做的是把原来一个广告公司要做的所有活,重新再做社会分工。因为社会分工能带来效率的提升,进而带来规模化的优势。

首先,每个创意公司都需要拓展商机。所以平台在这中间首先要扮演规模化获客的BD 角色。

其次,每个创意公司都要深入了解客户。只有对客户了解得越多、越丰富、越清楚,你的方案才有可能越准确、对客户越有效。

然后,那有了创意方案之后,执行也很重要。一个90分的方案60分的执行,还不如一个70分的方案70分的执行,因为能执行好对客户来讲更有价值。

执行完之后,还有很多财务的事情。比如,追尾款、结算、满足客户采购结项的要求......

上面这些所有的事情,过去在一个十人的小公司都要自己干,那他一定会在很多地方上磕磕绊绊,做得也不专业,导致公司浪费了很多时间和精力,结果发展也不好,客户体验也很差。

“时趣”是把“获客”,以及“了解客户”这两件事情先集中解决掉,“创意”和“执行”则由外部团队来负责。同时,我们也会在项目过程中,执行“质量管理”的工作,让客户更加放心地合作很多没有合作过的陌生团队。

对于小团队而言,他们可以在“时趣”挑活,不再处在一个“饥不择食”的状态,因为“时趣”提供的项目都是小团队真正想做的。好的创意方案的产出,有一个很重要的前提是,创意团队特别想做这个方案,他敢跟你说:“我一定能让客户惊艳”,他的眼中是有光的,并且是有激情的。

这种激情来自于过去的经历,或者属于且了解这个人群,或者他对这个行业很有经验,在这种情况下,一个非常好的匹配就完成了。因为他不用现去了解一个行业,所以准备效率很高,执行经验又很丰富,最后客户满意度也会很高。

所以,既然社会分工需要“时趣”来做这样的事,那我们就把难的事做好,核心竞争力就出来了。否则,我们还是跟所有小公司处于竞争的状态,到最后仍然是个“零和游戏”,并没有创造出增量的价值。

甲方和乙方谈恋爱

刀姐doris:

那我问你一个犀利的问题,“时趣”和平台上的创意团队的关系是 open relationship(开放式关系)还是 exclusive relationship(独家关系)?

张锐:

其实是 open relationship(开放式关系)。他们自己接单我们完全不介意,我们给他们派送单子,他们也完全可以不接。

第一,我们不可能有强迫性手段。第二,open relationship(开放式关系)的状态更自由。

刀姐doris:

听完之后,我对你的 respect 增加了200%。

我觉得你在做的事情是未来趋势。因为我一直相信,未来企业合作关系不再是雇员和雇主的关系,每个人的能力都可以单独拿出来在一个公开市场上重新定价,大家用各自的能力拼成一盘,事后再各自分钱。

张锐:

是希望能做到这一步。现在也只是刚刚开始,因为交易过程还是挺复杂的,中间的环节也比较多,还有大量需要做的事。也和大家分享一下,我们将于12月16日会举办时趣「银河优选」+「IP宇宙」两大平台的线上发布会,请大家关注。随着平台上线后,我们就还有好长的路要走,但是希望这个方向是对的,并且能一步步实现出来。

06

后记

锐总是一个很奇特的人,我最早接触到他,是在各种营销圈的文章里,看到他发表对营销的各种见解,感觉是高高在上的。但跟他深处了以后,又会发现他带着一种少年感,他从来没有进过营销行业,但是却坚持用互联网方式和手段来解决营销行业的问题。

这几年数字化和互联网给营销圈带来的变革,让很多事情都变得可衡量,大家都想要尽可能地提升运营效率,但却越来越忘记了品牌的力量。我甚至开始怀念当年我们做的一些不可衡量价值的事情,毕竟最有价值的事往往是看不见、摸不着,也无法衡量的。

上个月,我写了一篇文章《我最近做了个大胆的决定:我不要上班了》,里面有说到,每一个品牌都需要一些“诗人”的存在,那些“诗人”创业者,他们要用内容、用眼界、用生活、用感受给品牌带来灵魂。但这期和锐总聊完,我发现,这些“诗人”往往很难坐在格子间里,他们需要去流浪。

也许这些“诗人”本来就应该存在于乙方服务公司,但又能和甲方有一些羁绊和关联,这样的合作形式反而比较合适。

我之前说过,未来的企业合作模式应该不再局限于雇主和雇员的关系,每个人的能力都可以被机构化、被公司化,来放在一个公开市场上重新定价,虽然不是每个人都能承担起创业的风险和成本,但是每个人的能力都值得被重新定义和重新定价。

锐总从社交平台创业,到机缘巧合地做起了社交平台 SaaS 工具的1.0阶段,再到基于社交媒体服务公司和 SaaS 工具,拆成了时趣和致趣百川两个业务的2.0阶段。近两年,他迎来了3.0阶段,转型成为了一个“营销服务行业的贝壳、京东”,解决甲方和乙方的匹配问题。

品牌本质上是创意和内容,而创意和内容需要自由的空间去激发。这种新的工作关系,也许能成为“如何让品牌越来越注重内容价值,又能找到优质内容供给?”的一种新解法。


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