任正非痛失爱将「任正非死后」

　　文/刘哲铭

　　编辑/李薇

　　假期最后一天深夜，弱冷空气刚抵达深圳，华为监事会副主席丁耘却再也无法感受四季的变化。

　　10月7日23点15分，华为在心声社区发布讣告：我们怀着沉痛的心情通知，丁耘因突发疾病，于2022年10月7日凌晨不幸去世，享年53岁（1969~2022）。“丁耘先生在华为兢兢业业工作了26年，为公司的成长和发展做出了重大贡献，我们对他的不幸病逝表示深切的哀悼！请大家聚焦工作，化悲痛为力量。”

　　就在9月20日，在华为全联接大会2022在泰国曼谷举行期间，丁耘还发表了演讲，并公布了华为企业业务今年上半年的成绩单：收入达到547亿元，增长了27.6%；光传送和光接入连续13年市场份额第一；华为云成为全球五朵云之一。

　　华为离职人员协会组织“华友会”会长俞渭华在社交媒体上表示，丁耘是在跑了28公里后，因为心脏问题就没再醒过来。也有人表示，丁耘并不是跑步中猝死，而是半夜不幸离世。但上述消息暂未得到官方确认。

　　华为官网管理层信息显示，丁耘出生于1969年，毕业于东南大学，硕士。1996年加入华为，历任公司产品线总裁、全球解决方案销售部总裁、全球Marketing总裁、产品与解决方案总裁等。现任公司监事会副主席、总干部部部长、企业BG总裁、运营商BG总裁。

　　运营商BG和企业BG两大B端业务是华为核心高管之一。根据华为2022年上半年业绩，华为实现销售收入3016亿元，其中运营商业务收入为1427亿元，企业业务收入为547亿元，丁耘身前负责的这两大BG，共为华为贡献了1974亿元的收入，占比高达65%。

　　“电话响起，噩耗传来，脑子一片空白。有很长一段，我都在期待这不是真的，可是我知道，没有人会开这样的玩笑。我也知道，此生，今天的这场别离，再无归期。那个鲜活的你，从此只能在我们的记忆里。”华为云副总裁石冀琳朋友圈代表了很多与其共事的华为人的感受，“从不敢相信，到怀念点点滴滴。”

　　截至10月8日中午12点，心声社区的那条讣告，已经有超40万的阅读量，底下“R.I.P.”留言队列工整，180页留言里也有人写道“天妒英才”“痛失一帅”。

　　华为“排头兵”

　　1987年，任正非在深圳创立华为，通过“农村包围城市”的策略，将小型电话交换机扩张到欧洲大型电信公司还未涉足的偏远地区，赚到了第一桶金。但彼时，通讯设备相关的技术与设备都被西方垄断。

　　两年后，任正非从华中科技大学请来三位技术人才，正式开启自研之路，并在不久后便推出了众所周知的第一台数字程控电话交换机C&C08。1996年，丁耘从中兴离开，加入华为与C&C08万门机研发部。

　　俞渭华回忆道：“他是东南大学毕业的，69年的，比我大一岁，在C&C08万门机研发部，那一年我们俩在一个项目组配合一起安装了华为第一台C&C08商业网交换机，项目组长是张顺茂（现为华为技术有限公司高级副总裁），那台机子就安装在深大电话公司科技园机楼，我们那时候办公在科技园1号楼。”

　　之后的那些年，不少人离开了华为，但丁耘留下来了。C&C08也逐渐发展成2006年成立的核心网产品线。在丁耘的带领下，核心网产品线突飞猛进。

　　有老员工回忆，核心网海外开局时的故事：“那一年，我们在海外某高端市场开局。客户的一位SVP（高级副总裁）到现场挨个问华为工程师的工作年限，得知其中工作时间最长的也只有四年，他非常担忧地离开了。”但一个月后，这位SVP说：“We are shocked（我们震惊了）。”因为华为人用一个月的时间，完成了友商在前两年所没有完成的测试任务。尤其是只用了一天时间就完成与友商系统的对接。

　　2011年，“老兵”丁耘在答谢会上骄傲地表示，核心网产品线是公司最小的一支产品线，但曾经贡献了公司大部分的利润，为公司的成长，包括今天无线和网络的辉煌奠定了坚实的基础。

　　26年间，当华为从一家2万元起家的公司开始指数级成长时，丁耘也像“排头兵”一样被放在不同的职位上。

　　任正非肯定这位带兵打仗的帅将。“各个部门要面向目标主战，去除多余的非主战的结构与程序，去除平庸。将一部分必须的非主战功能移至平台，或与其他共享。这点要向运营商BG的改革学习。”2019年2月，任正非在武汉研究所的讲话上说，“请丁耘给你们讲一课，他从‘弹头’到能力、资源中心的建设，有了心得。”

　　在华为员工的眼中，丁耘是一位非常务实低调的高管，“老丁部长是一个好人，沉重悼念他”“担任两个业务部门总裁的大将”“能坐在湖畔木屋中主持会议的少数人”。

　　从个人英雄到群体英雄

　　在上个月的华为全联接大会2022上，丁耘在演讲中表示：“一路走来，感恩每一位与华为风雨同行的客户和伙伴。”

　　在华为的三大核心业务中，运营商BG和企业BG是其中两架马车，尤其是在手机终端业务因芯片断供受到巨大影响后，运营商业务占据近半壁江山。丁耘领导的运营商业务和企业业务的营收占比也达到公司总营收的近三分之二。

　　这次意外，让已经暴露在风雨中的华为，再遇到新挑战：两大业务群龙无首，华为需要任命一位能带领业务继续前进的“少数人”。

　　不过，华为或许早已过了靠个人走向胜利的阶段。

　　“经常有人问我：华为从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？我认为核心原因是三点：制度和流程、人才、文化。”丁耘曾在其所作的《从个人英雄到群体英雄》一文中提道。

　　在这位华为人眼里，早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”。换句话说，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。

　　丁耘在《从个人英雄到群体英雄》强调，资源是会枯竭的，唯有文化生生不息，华为成功产品开发的背后，一个很重要的因素是核心价值观和文化。

　　他以自己为例说道：“我研究生毕业后，先去的是其他公司，后来才加入的华为。来了后，感觉在华为我只需要关注客户，专心做事就行，自然有人会考虑我的待遇和发展，其他的都不用我担心，不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下，大家就会力出一孔。”

　　此外，丁耘还提到，华为坚持从成功的团队选拔干部。产品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一种蔓延。从成功的团队提拔干部，有两个好处：第一，大家看到了榜样，榜样的力量是无穷的；第二，优秀的管理文化通过这些优秀的干部传承了下来。

　　最终，华为的持续胜利靠的是管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），对人才的重视，以及屡战屡败，屡败屡战的华为文化。