“野心家”顾国平：“规模、规模还是规模”

　　2009年以来，斐讯以平均每年超过200%营收增速崛起于通信行业。擅长借助资本市场力量的顾国平，希望以资本并购推动以斐讯为主体旗下企业进入“百亿美元俱乐部”。在他眼中，“百亿美元”既是斐讯事业起飞线，也可能是一条生死线。

　　在行业整合方面斐讯也有动作。今年8月7日，UT斯达康大股东在美国公告了顾国平作为董事的公司与其签署的意向性收购协议，有意向其收购UT斯达康11,739,932股普通股，构成约31.6%的已发行流通的股份，以尝试行业整合。

　　随着小灵通被淘汰，UT斯达康逐步在通信人士视野中淡出。不发展小灵通的UT斯达康，通过经营光网络传输、IPTV等电信和广电产品，成为一家年销售额约2亿美元的中等规模公司。

　　UT斯达康主要开展海外业务，其产品市场包括泰国、日本和美国。而斐讯在海外市场拓展中，欧洲进展相对顺利，而美国市场还缺少一个突破口。

　　通信业“黑马”

　　今年38岁的顾国平，有人将他称为通信行业的“野心家”。

　　顾国平将斐讯定位为一家“创业公司”。如成功跨越百亿美元营收门槛，则进入第一阵营，前途无可限量;如若无法进入，长期来看则可能存在被挤出市场的危险。毕竟，行业巨头华为，2014年营收已突破2890亿元，年度研发投入近400亿元。

　　成立于2009年的斐讯，前身是顾国平等经营的众翔科技，主要代理阿尔卡特朗讯企业网业务。

　　2009年，斐讯营业额0.56亿元;2010年，营业额达到4.2亿;2011年进入10亿元俱乐部;2012年营业额突破30亿;2014年营业额突破100亿，营收平均年度增速超过200%。不过顾国平表示，“我们增长得快只有一个原因，是因为我们基数小，不是真的速度快。”

　　创办斐讯之初，顾国平制定了一个极富野心的创业计划，到2017年左右，实现百亿美元规模营收。“华为的增速说明市场容量足够大，同时市场还在迅速发展当中。这两个要素，也决定别人是有机会的。”他解释说。

　　能否跨越百亿美元门槛，在他看来事关成败，“我内心只有一个使命，规模、规模还是规模。”在他看来，斐讯及周边产业整体营收达到百亿美元，可以晋身通信产业“第二阵营”相对龙头位置，并有机会进第一阵营。而如不能跨越，“公司是不可能存活的。”

　　斐讯自身的增长，是其计划的一半，另一半则依靠并购。

　　2014年11月，顾国平成为北生药业(600556.SH现更名为“慧球科技(10.16,0.42,4.31%)”董事长，布局智慧城市业务。同在2014年前后，顾国平谋划收购阿朗企业网业务和台湾路由器品牌D-LINK。

　　后两笔收购是一个曲折的故事，顾国平透露，斐讯计划通过中国华信接手阿朗企业网业务，2014年，中国华信宣布收购阿朗企业网85%股权。然而，诺基亚[微博]去年与阿朗宣布完全合并，人事变动，斐讯的计划搁浅。对D-LINK的收购，顾国平透露双方已签订并购协议，不过也因友讯高层突发人事变动，落地进展缓慢。

　　华为学徒

　　历史造就斐讯的现在。众翔科技代理阿朗企业网业务，顾国平团队抛开阿朗单独创业，初期开展贴牌销售，因与代工厂合作即对研发的长期投入，逐步具备代工和研发能力，继而不再单纯代工，一面承接代工业务，一面以独立品牌进行业务操作。

　　斐讯营收中，手机业务占据约三成比例。手机业务之中，面向东南亚国家及印度的手机代工业务，目前仍占据相当比例。

　　如何和自己看似已成功的历史切割，是许多创业企业面临的共同难题。一方面，斐讯仍在急速扩建新的手机生产线，而另一方面则希望“打压”手机业务，以减少资源过度倾斜影响战略方向，艰难地平衡。

　　“手机品牌没有成功之前，做代工利润反而比做品牌更高，但这就是每家公司的理想问题，如果仅仅是眼前赚钱，我们一直做代工没有问题。我不认为做代工有什么错，只是每家公司的定位不同，但我们是一点点往上走。”顾国平说。

　　业务线设置上，现在的斐讯与ICT设备巨头华为布局接近。2013年，斐讯整合成立五个BU，产品线涉及个人、家庭、企业和智慧城市。华为业务线目前同样布局于个人消费、企业网、云计算和智慧城市等领域。

　　顾国平不讳言斐讯对华为战略的“跟随”，“产品线聚焦到C还是B很关键，我们现在选择一条和华为一样的道路，就是B、C联合。产业趋势很明显，思科在往C发展，而苹果在往B发展。”

　　斐讯的跟随还表现在对待研发态度上。“新的技术引领了新的产品，在我们这个行当里，只要你准备好了，随时有机会。今天斐讯走的是这条道路，华为、联想走的也是这条道路，这是一条正常的道路，跟今天的所谓的互联网思维是不吻合的。”

　　在容量足够大、发展足够快的市场中，突破企业规模容易，然而要维持规模利润，同时将利润用在短期只产生成本的研发投入上，注定是一场需忍受孤寂的战役。