失速之下，蔚小理如何再出发？

又到了年末，一年一度盘点造车新势力年度KPI的时候。

与2021年底各家厂商争相预报，交出喜人成绩单的状况相比，今年却显得格外冷清——多数新势力的销量与年初的目标相差甚远，甚至有不少车企连年度KPI的一半都没完成。

以长期在新造车企业中处于强势的“蔚小理”为例，其年度销量目标分别为15万、25万、20万，而截至11月，总销量却只有10.67万、10.95万、11.2万辆，达成率仅为71.11%、43.79%、56.01%，完成年初的KPI已成为不可能的事情。

但并不是所有车企都有着与“蔚小理”相同的烦恼。与“蔚小理”呈现鲜明对比的是：背靠传统车企的极氪、问界等品牌却在快速崛起；同时，“新‘新势力’”哪吒、零跑也迎头赶上，年销量纷纷迈入10万辆大关。可以说，曾经“蔚小理”三家独占鳌头的时代已是一去不复返。

在这短短一年中，新能源汽车市场为何发生了翻天覆地的变化，曾经一时风光无两的“蔚小理”在当下境况如何？

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“蔚小理”背上的三座大山

在“跌落神坛”的背后，“蔚小理”面临着来自政策、友商与资本市场这三座大山的压力．．．．．．

首先，新能源“国补”终止，新势力压力再增。

如果用一个词来概括2023年的汽车政策变化，那一定是“取补”。

自2010年起，消费者购买新能源汽车可以享受单车4800元至12600元不等的国家新能源车购置补贴。但这一政策于2022年终止，在此之后上牌的车辆不再给予补贴。

补贴退坡，让造车新势力们压力骤增：如果车厂不自掏腰包，那么消费者购买相同车型的花费必然增加，导致销量走低；但如果车厂不将这部分成本转嫁给消费者，势必会大幅提高成本，对于尚未盈利的造车新势力来说更是雪上加霜。

无论如何，在“国补”终止后，造车新势力势必会在两难之间做出选择，但无论如何，都会对造车新势力的盈利提出更高的要求。

其次，在竞争对手上，蔚小理停滞不前，追兵也从四面八方赶来。

在蔚小理停滞不前之时，新新势力和传统车厂的新品牌却在快速跟进。

同为新势力的哪吒和零跑今年表现十分亮眼，凭借着中低端车型抓住市场崛起的风口，快速增加销量。今年下半年以来，两家车企交付量连续破万，对蔚小理形成反超之势，而在最近的10月、11月，哪吒更是蝉联销冠，表现出强劲的发展潜力。

另一路“追兵”则来自传统车企孕育的新品牌。相比起半路出家的造车新势力，传统车企在造车方面无疑具备先天优势，它们在摸清造车新势力的套路后，依托完整的供应链和较为成熟的产品图谱，完成赶超。

其中，最有代表性的品牌便是广汽埃安。埃安早期主打以网约车为主的B端市场，后转向C端发力，依靠极致的性价比撑起了持续增长的销量，受到了消费者的一致好评。并在近4个月中，持续占据销量榜首，提前完成全年20万辆的目标，与蔚小理难以完成的KPI形成了鲜明的对比。

再次，销量增加未能减少亏损，资本市场在重新给“蔚小理”估值定价。

伴随新能源汽车市场体量增加，竞争也更加激烈，单一爆款车型无法支撑品牌走入新的成长阶段，蔚小理也正在积极拓展多元化的产品来实现规模效应。

不过，车型增加、销量提升也带来了新的考验。在近两年来供应链频遭扰动的环境下，蔚小理规模小、议价能力和抗风险能力弱的缺点便体现了出来。而更令资本市场担心的是，当“蔚小理”的销量稳定10万辆之后，仍然深陷亏损泥淖，该如何进行盈利？

“新势力发展初期，市场不太在意盈利情况，但销量到了一定规模的时候，会关注车企供应链整合能力和成本控制能力，毕竟汽车行业是个规模效应很强的领域。另外，来自传统车企的竞争也越来越强，市场会考虑新势力和传统车企相比护城河到底有多深？”

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小鹏：挥刀向内，困境能否突围？

作为现有车型在新势力中均价最低的车商，此前的小鹏一直贯彻着自下而上的市场拓展政策。借助主流市场对中低端车辆的青睐，小鹏汽车从2021年第三季度开始迅速起量，连续4个季度占据造车新势力的榜首位置。

不过，小鹏销冠的名头却没有为其带来真实的利润，反而在三家新势力中小鹏的营收与利润都是最低的。

在进入2022年下半年以来，小鹏汽车的销量更是明显承压，7、8、9月销量分别为11524 辆、9578 辆、8468 辆，环比负增长，销售数据明显低于蔚来和理想。这也是小鹏汽车年内销量首次垫底，与上半年稳居榜首的光景相距甚远。

图源：奇偶派绘制

为了提升毛利率，也为寻找销量增长的新动能，小鹏选择了向中高端市场发起冲击，但这并未起到理想的效果，还引爆了一场内部组织架构的深度调整．．．．．．

2022年9月21日，担负着小鹏“走向高端市场”和“改善毛利率”双重任务的G9宣布上市，但随即翻车。其低配高价的产品营销策略、复杂难懂的产品配置引发消费者不满。上市仅仅两天，G9 被紧急下架。尽管小鹏官方“光速补救”，通过增配减价、调整命名、“二次上市”来挽救口碑，但还是遭到了消费者的大量退订。

图源：@小鹏汽车 微博

“很难想象这是头部新势力‘销冠’犯下的错误。”行业分析师普遍认为，透过 G9 的失败，人们看到小鹏汽车内部组织架构的弊端。在各条业务线相互博弈下，内部决策不统一，导致出现重大失误。

创始人何小鹏显然也意识到了这个问题，在“G9改配风波”一个月后，便进行了小鹏有史以来最大的组织架构变革。

此次变革和调整的主要内容包括成立战略、产规、技术规划、产销平衡和OTA五大委员会，进行BU化改革；建立E、F、H三个平台产品矩阵，确保以客户和市场导向为主，“端到端”地负责产品全业务闭环。

值得注意的是，何小鹏本人亲自担任战略委员会、产规委员会和技术规划委员会主任，业务范围涉及制定公司长期发展战略，并对品牌战略、业务规划、产品规划和技术规划进行决策。根据企业战略和客户需求，负责产品战略和规划的制定。根据企业战略、市场需求和产品战略，负责技术战略和规划的制定。

显然，何小鹏寄望于“挥刀向内”，调整强化了其核心地位以及在关键环节和问题上的决策权。同时，希望通过调整组织架构，减少内部沟通成本，改善以往组织效率低下的问题，最大限度了解用户的真实需求。

组织架构的调整一定能挽救小鹏吗？我们不得而知，但从小鹏的表现来看，改变已是迫在眉睫。

小鹏汽车主打中低端车型，整体售价相对较低，利润空间有限，这就需要大量的销售作为业绩的支撑，因此，走量成为了小鹏必须死守的生命线，但三季度以来，小鹏在售车型的优势被逐渐蚕食，销量也持续走低。这时，G9便被赋予了新的使命——“提升销量的同时优化毛利率”，这看似矛盾的任务又遇到了不了解用户的小鹏，“滑铁卢”之下，对内改革也成为了一种必然选择。

但处于当下，我们也不必对小鹏太过悲观。过去，小鹏因高度注重技术而在用户需求上表现较弱的情况，被贴上了“科技直男”的标签，但随着组织架构调整，未来有望形成技术与用户需求并举的格局。

对于当下的小鹏来说，这次针对组织架构的大变革，只有让公司运营、组织架构和产品策略等关键问题得到解决，真正看到用户的需求，打造一款带领小鹏实现销量和毛利率的逆转和提升的产品，才是小鹏真正的破局之法。

3

理想：我的世界除了增程还有什么？

理想汽车可谓是“蔚小理”中最稳健、最专一的选手。自IPO始，研发费用与销售和管理费用在“蔚小理”中独占鳌头，也让其成为距离盈利最近的选手。

这一定程度上得益于打造专一爆款的产品策略，凭借产品力和互联网思维，将一款“理想ONE”做到爆款，单打独斗冲上月销1万的成绩。

理想“一招鲜吃遍天”的策略在某些方面获得了业内的认可。专家表示，紧盯家庭用户的细分市场，用密集的车型去覆盖，可以满足用户不同价位、不同配置等需求，保持统一的用户群体还可以降低营销、服务的成本，品牌形象也得以强化，能把一个目标市场真正吃透，也正是如此，理想ONE才能如此火爆。

图源：理想one示意图

但在单品制胜策略的背后，也有着不可忽视的劣势，那就是一旦推出新品，必然导致对老产品份额的侵蚀。在新旧车型更迭期，先是有理想L9发布后，挤占了一部分原有车型理想ONE的订单。随后理想 ONE 价格又悄然下调2万元，并宣告将逐步停产。此举也引发了不少理想新车主的不满，质疑理想汽车存在虚假营销。

“在燃油车时代，很少出现车企为了一个车型停产另一个车型的情况。”一位行业资深人士表示，这本质上反映出理想汽车产品竞争力不够强，对新产品的销量信心不足，因此希望把资源和注意力集中起来。

而除车型叠加之外，理想汽车还有一个重大的短板，那就是目前旗下车型均为增程式车型。2022年，包括长安、哪吒、赛力斯在内的众多新能源车企先后都推出了增程式产品，其中华为扶持的问界系列增速迅猛，销量快速提升，给分流了大量本属于理想的潜在用户。

增程式车型市场的压力不仅来自友商的竞争，多地政策的出台，也为增程式车型笼罩上了一层阴影。继北京之后，上海也明确限制插电式混动车型，从2023年开始，插电式混动不再赠送“绿牌”，这意味着理想在上海也失去了“不摇号”的优势。

理想的单品策略，在发展初期确实有利于控制成本，但从单品制胜到产品矩阵的过程，无疑是必将经历的一次重要蜕变。理想很清醒地明白，纯靠增程式车型无法独自支撑理想前行，纯电车是必须攻克的难关，在2022年也适时地加大了在研发上的投入。

从财报上看，2022年第三季度，理想研发费用为18亿元，研发费用率高达19.3%，几乎将汽车销售的毛利率消耗殆尽；而今年前三季度，理想汽车在研发上的投入，已经超过50亿元。

与此同时，理想也在大力投入电力方面的基础设施建设。理想汽车副总裁孙广敏曾表示，希望理想汽车到2025年在全国建成超过3000个超充站。按照单个充电站250万元的投资成本来计算，仅超充站，理想还需投入75亿元左右。

理想汽车最理想的状态是：2023年增程式车型保持销量，纯电车型研发成功，在尽可能少量分流增程式车型用户的前提下，大力开拓纯电车型市场。

为了下一步的战略，理想也进行了组织架构的调整：在理想原有的2个横向实体部门基础上，再增5个横向实体部门，将管理模式从“垂直职能组织”升级为“矩阵型组织”，将团队更好地凝聚起来投入研发、销售等一系列环节。

伴随组织架构的调整，人事任命也闻声而动：总工程师马东辉将接棒沈亚楠，担任理想汽车总裁并进入董事会，整体负责研发与供应群组。高级副总裁谢炎出任理想汽车CTO，全权负责系统与计算群组。

不难看出，理想此次的变革最主要的方向，就是技术派带头攻关，再由矩阵型组织架构“确保全流程的管理质量，把持续创造的价值源源不断的运送给消费者，并获得商业上的成功，产生良性循环”。

理想已经在行动，但它肩上的担子从未减轻。不过在“理想ONE”落幕之后，新产品将来未来，青黄不接之际，我们大可对理想的技术和实力多一点耐心，耐心等待下一款像“理想ONE”一样的现象级产品。

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蔚来：驶出弯道，向中低端要增长

蔚来一贯以BBA这类豪华品牌为对标，高端市场是其坚守的主阵地，并以品牌与服务能力著称。

但在高端市场耕耘却并非易事。高端品牌用户数量有限，并且越高端的用户需求越个性化，即使一个品牌的汽车做的再好，也不可能统一整个市场。即使蔚来可以通过推出新产品、提供个性化服务的方法逐步增加销量，但再也不会出现快速增长的状况。

在高端电车销量无法快速提升的前提下，蔚来的盈利却每况愈下。2022年三季度调整后净亏损约为34.6亿元，环比扩大58.3%，创出历史新高，蔚来每卖一辆车，亏损大概在11万元左右。可以说，蔚来当下最紧要的，便是寻求增量，扭转亏损。

而在几天前，蔚来联合创始人、总裁秦力洪也在一场媒体交流会中给出了他们的破局之法：蔚来将走进主流市场，新增一个面对中端用户的大众子品牌阿尔卑斯，这也会成为蔚来的下一个增长引擎。

秦力洪表示，在国内40万元以上纯电市场中，蔚来品牌的市场份额已经高达77.6%，浪费精力将这一比例提升至80%以上并不值得。同时明确售价32.8万元的ET5为蔚来最廉价车型的前提下，考虑到用户对于品牌调性的归属感，才推出了阿尔卑斯品牌。

不难看出，蔚来此举是在复刻特斯拉的成长路径。特斯拉曾依靠过去在Model S、Model X两款豪华车型积累的高端形象，加之Model 3亲民的价格，助力特斯拉快速走量，完成扭亏为盈。

但这条前人走通的路却并不一定那么好走，目前20万元-30万元价格区间的市场已经被Model 3牢牢把控，而20万元以内已有小鹏、比亚迪两大强势品牌。想要下沉中端市场，依靠蔚来日渐走弱的品牌号召力，很难复刻Model 3的“光荣时刻”。

而且蔚来选择了第二品牌的策略，更难让人信服阿尔卑斯能拥有像蔚来一样的品控与服务。在其他品牌在中端市场已经站稳的情况下，蔚来希望借子品牌入局，显得困难重重。

但无论中端市场的竞争多么激烈，蔚来在研发与基础配套上多么烧钱，蔚来也必须要坚持下去。

正如秦力洪所言，“今天的选择决定了明天的结局”，如果用过短的时间来看一个长期的行业，可能会错失机会，如果用过长的时间来看待一个短周期的行业，又可能会蹉跎。在他看来，电动车是一个长周期的投资逻辑，现阶段技术拐点远未到来，蔚来也不得不持续跟投。

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写在最后

在完成0到1的跨越后，如何拥有可持续的经营能力是新势力需要直面的问题。“蔚小理”不能再沉迷于短期销量的竞争，而更需要冷静下来，思考未来的自己会在什么位置，为哪些消费者提供怎样的产品与服务。

伴随着“国补”退出、新晋玩家的进入与资本市场对盈利的要求，“蔚小理”背负的压力只会越来越大，留给他们的时间，真的不多了。