从每日优鲜危机看电商商业模式的边界分析_从每日优鲜危机看电商商业模式的边界

　　文 刘戈 　　作为“前置仓”模式的开创者，每日优鲜资金链断裂的传闻令人唏嘘。但对很多观察者来说，出现这样的传闻并不意外。 　　虽然每日优鲜辟谣称“除了暂时关闭极速达业务外，公司目前正在努力保障其他几块业务运营”，但通过建立社区前置仓，保证在半小时内送达，正是每日优鲜前置仓模式存在的基本逻辑。如果极速达业务不存在了，前置仓商业模式存在的基础则荡然无存，公司很难靠其他方式继续维持。 　　过去一年，每日优鲜的股价经历了自由落体般的暴跌。这种跌落方式肯定不是经营不善或者市场低迷所能够解释的，只能说投资者已经完全不相信其商业模式了。另外一家依赖前置仓模式的企业叮咚买菜也开始收缩战线，从多个城市退出，股价也在不断下跌。 　　生鲜零售被称为电商最后一块战场，也自然是一块最难啃的骨头。生鲜生意不好做，有着十分复杂的原因： 　　首先，中国农业的生产方式决定了市场难以成长出规模化的农业生产企业，尤其是在生鲜中最重要的蔬菜领域。中国的土地所有制结构决定了蔬菜生产者以专业农户为主，量小分散，只能通过菜贩收购的方式完成商品的供应，粗放的农贸批发市场依然是城市蔬菜供应的主渠道。这决定了至少在现阶段，蔬菜零售企业无法获得稳定、标准化、规模化的供应商。一方面这将导致生鲜零售的采购流程十分复杂，另一方面也难以控制采购中的贪腐行为。如果生鲜零售试图自己建立供应体系，将产业延伸到种植业，则更是不可能完成的任务。 　　其次，中国人的饮食结构极为复杂，即使生活在一个大城市的主流消费人群，饮食习惯也千差万别。为了适应这种复杂需求，生鲜零售企业必须建立起十分复杂多样的商品供应体系，同时消费者对蔬菜等生鲜的新鲜程度又极为苛刻，这将导致要么无法及时供货，要么形成积压并最终成为损耗。在个体经营的菜市场，经验丰富的个体经营者通过多年的经验积累加上对自己饭碗极为负责的态度才能控制成本，在公司体制内依靠短期合同仓促上阵的店长和员工根本无法实现成本控制，怠惰和贪腐必定成为经营的日常。 　　再次，前置仓的固定资产投资过大。中国电商行业虽然有很多本土化的特点，但基本商业模式是国外企业已经验证过的，而前置仓则完全是一个脑洞大开的本土创举。其合理之处在于将供应链延伸到了距离消费者最近的地方，让消费者可以用最短的时间满足自己心血来潮的需求。虽然和门面房相比，前置仓并不需要地段优越的临街经营场地，但距离目标客户尽量接近的需求，决定了前置仓依然需要在繁华的居民区寻找场地，租金肯定不低。为了满足对客户的速度承诺，必须在一定范围内密集布置前置仓，零售公司通过自有资金大量租房并购置冷柜等设施，是一笔巨额的前期投入。这笔钱，只能从投资人处获取，如果不能及时形成盈利，很容易导致资金链断裂。 　　最后，配送费用太高。中国电商行业的急速发展，培育出了包括顺丰等数家巨型快递企业，他们都建立起了庞大又高效的快递网络。从城市到乡村，每一个社区乃至楼宇都有熟悉环境的快递小哥派驻。每一张快递网的形成，都导致单件商品的物流费用不断降低。但前置仓模式无法依赖这些现成的物流网络，只能自建快递队伍，每一单都需要单独配送，这让单件商品的配送成本无法降低。随着劳动力短缺的情况日益加剧，配送费用只能越来越高。这些费用分摊到每一单商品中，导致价格居高不下。随着补贴退出，能够承担这种高价配送的家庭越来越少。 　　以上四点决定了，前置仓模式很难持续。 　　在融资阶段，前置仓模式依然在讲述一个互联网行业的创业故事。但每日优鲜和叮咚买菜目前面临的困局，把一个残酷的现实摆在了人们面前——互联网电商的商业模式是有边界的。 　　创业伊始，每日优鲜曾描绘过一个（A+B）×N的宏伟前景，A指前置仓即时零售，B是智慧菜场，N则是零售云。依赖这三板斧，公司的目标是建成中国最大的社区零售数字化平台。看上去这是一个相当厉害的“公式”，但这一“公式”成立的前提是能够让互联网技术在商业模式的总成本里占到更大的比例。前置仓模式的重资产特征，让每日优鲜更接近于一个实体线下公司。那么这就意味着公司经营能力根本不体现在技术上，而是体现在供应链的组织和门店的管理能力上。为数众多的生手迅速被委派到前置仓，其结果必然是灾难性的。 　　互联网电商的基本逻辑是建立平台，作为商家和消费者的信息沟通渠道。虽然亚马逊和京东突破了平台模式，通过自建仓储，建立了自营模式，但亚马逊和京东选择以标准工业品为主要经营品类，并在廉价的城郊建立起仓储体系。更重要的是，由于其总体运营成本低于线下实体店，导致销售的商品具有价格优势，这样就几乎把所有消费者进行了覆盖。 　　而前置仓模式最大的问题在于，几乎可以判定在同等品质范围内，根本做不到商品价格低于线下商超，更别提农贸市场了。这就决定了其服务人群范围极小。在每日优鲜和叮咚买菜的商业模式里，成为一名合格的消费者必须同时具有以下几个条件：一、家庭收入较高，对价格极为不敏感，但还雇不起保姆；二、购买的决策人（通常是主妇）有极为前卫的消费理念，对时间高度珍惜；三、家庭对自己开火做饭的乐趣很高，不愿意点外卖；四、对逛市场带来的乐趣毫无感受。能同时满足这几个条件的家庭即使在一线城市的高档小区也不多。 　　中国消费者喜爱尝试新鲜事物的特征，让前置仓生意在早期显示出蓬勃发展的一面，但所有的热闹都是消费者薅羊毛的狂欢。当投资人的钱被当作补贴大量地被薅之后，公司管理层完全找不出这种生意方式将价格降低到传统生鲜零售之下的计算公式。 　　所以，电商最后的边界在哪里？其实那条边界非常明显，就是能否通过信息的流通使商品价格低于或者至少不高于传统渠道的价格。 　　而前置仓模式要做到这一点需要几个条件： 　　一、必须把尽量多的消费者作为客户，一旦在区域内，只有少数家庭成为客户，则发挥不出前置仓应有的作用，这是一种浪费。例如：一个前置仓如果可以满足1000个家庭的生鲜购买需求，周围小区正好有1000户，这1000户都是此前置仓的客户，那么这个前置仓可以高效地运转。而如果周边的这个小区只有10%的住户成为用户，那么送货范围就要增加10倍。而一旦范围变这么大，配送时间就难以保证，为了保证配送时间就必须多开设前置仓。也就是说，前置仓的开设密度必须以客户密度为前提。在客户密度不足的情况下，只能靠浪费前置仓来满足客户需求。 　　二、必须拥有成熟且体量巨大的生鲜产品供应商，只有这样才能通过集采优势控制进货价格，至少在10年之内，这是不可能的，中国农产品供应模式是由土地经营方式决定的，而不是由市场需求所决定的。 　　三、必须建立起一支高效、廉洁的店长队伍。在所有的连锁商业发展模式中，不论是直营还是加盟，店长培训都是一个决定企业成败的关键因素。没有麦当劳汉堡大学的存在就没有麦当劳后来的发展，没有7-11用两年时间来培训一个店长的耐心和投入，也没有现在的7-11。前置仓模式本质是一个传统生意，而在运行过程中希望绕过传统生意所必须经历的复杂而无趣的成长过程，希望像真正的互联网公司一样，通过资本和技术实现快速发展，到头来只能是“头重脚轻，站立不稳”。 　　或许，前置仓模式是一个生不逢时的早产儿，至少在目前，前置仓模式已经超越了电商的边界，这让前置仓模式看起来像一只披着狼皮的羊——它的战斗力和它宣称的表象完全无法匹配。